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やるべき仕事は、置き場所が適切でなかったり、書類であふれたりしているかもしれない。
しかし、少なくとも［やるべき仕事］のボックスは用意できたのだ。
　優先順位に合わせて調整を続けること。
二つのカテゴリーを一つにまとめたり、大きなカテゴリーを二つに分けたりする必要が生じるかもしれない。
ともかくシステムはできた。
山になった状態からやり直すよりは、一つの容器の使い道を変えるほうがずっと簡単である。
（所要時間。
常時、必要に応じて10〜20分）自Ｉ闘。
収納容器の領収書、出荷時のラベル、値札などは最初の２、３週間は　付けたままにしておくこと。
そうしておけば、あるタイプの収納容器　が気に入らないとわかったときに、返品することができる。
収納容器　には最初付籤を付けて用途を表示する。
使えるとわかってから、しっ　かりとラベルを貼ればよい。
ぐずぐず先延ばしにしない　昔からあるジョーク。
「「ぐずぐず屋支援グループ」の会合が予定されている会場の扉に、お知らせが貼ってあった。
そこにはこう書かれていた。
『スケジュールは変更になりました。
明日また来てください』」　嫌な仕事を避けたいと思うのは当たり前です。
しかし、「明日に延ばそう症候群」にかかると自らを巧妙に取りつくろう傾向があるので、自分では先延ばしにしていることにすら気づいていない可能性があります。
主な症状とその対策を図表２１４に示しました。
　対策が功を奏さず、それでもどうしても仕事を進めなければならないときは、いかなる方法に訴えてでもやるしかない。
ただしその場合は、同じ状況の再現を防ぐためなら何でもやる、と覚悟を決める必要があります。
そのうえで最後までやり抜くことです。
第２章時間を管理する方法一実践編期限が迫らないとやる気が出ないlよりタイトなスケジュールを作る期限が迫らないとやる気が出ｌ一人で仕事をするのなら、期限がないため、仕事を先延ばしに|迫ってから仕事を始めるやり方ですることはないだろうか。
もうまくいくかもしれない。
しかしチームで取り組む場合、ほかのメンパーをいらいらさせ、自分も時妥協することになる。
期限に間に合うようなスケジュールを立て、それを守るべく頑張ること。
特に頼られる地位にある場合、チームのリーダーシップを担っている場合は、ことさらしっかりやること。
楽な仕事難しい業務から逃れるため、以前やってみて楽しく感じ、上手にこなした業務ばかりやりたがる、ということはないだろうか。
やる気がないこの場合、複雑な理由など何もない。
先延ばしにしていることも、その理由も自分でわかっている。
単にやりたくないだけなのだ。
l指導を受けるｌ･進め方がわからないために、仕ｌ事を避けているのかもしれない。
ためらわず、仕事のできる人間に助けを求める。
難しすぎると思ったら、上司や同僚にアドバイスを求める。
･仕事を完遂するために必要な技　能を分析する。
j創造性を発揮する･本当にやりたい人に仕事を委ねる。
･委ねてうまくいかなければ、適当　なところから手を付けて、ともか　く始めてみる。
･仕事を終えたら自分に褒美を与える。
たとえば、レポート作成は　嫌いだが、電話をかけるのが好　きなのであれば、最初にレポート　を書いて、それが仕上がったら　電話をかけるというように組み立　てる。
図表2-4・｢明日に延ばそう症候群｣の症状と対策完全主義何でも「完璧」にしたいがために、仕事が終わらなくなってしまった、ということはないだろうか。
いつまでもやり直しをしたり、頻繁に最初に戻ったり、ということはないだろうか。
慎重すぎる計画実行に移さないで済むよう、計画プロセスを引き延ばしている、ということはないだろうか。
偶発的要素をすべて考慮に入れていたら。
予算オーバーになるか、スケジュール全体が成立しなくなってしまう。
とこかく先へ進む・自分の時間は完成度を上げるこ　とよりも重要だ、とまでは言わな　いにしても、少なくとも同程度に　は重要だ、と気づくこと。
バランスの取れた見方をする。
同僚の協力を得て、この辺が仕　事の切り上げどきかどうか、定　期的に意見を求める。
そして自　分でもこれでよいと思えば、思　い切って次の仕事に取りかかる。
･あれこれ考えがちであることを自　覚して、自分でその傾向を断ち　切る。
「こんなことをして本当に　意味があるのだろうか。
ここまで　する必要があるのだろうかJと自　分に問いかける。
チームワークｉ慎重すぎるのは、問題の大きさにｌ圧倒されてしまっているせいかもしｌれない。
同僚と共に問題解決に向|けて取り組み、ともかく始めてみる。
也人の見方が一つでも加わり、協ｌ力が得られると、この種の先延ばｉしは克服できることがある。
せず他人に助けを求めること。
第２章時間を管理する方法一実践編準備の不十分なミーティングや不必要な出張は避ける　だれでも、準備の不ト分なミーティングに出席していらいらしたり、出かける必要のない出張で時間を無駄にしたり、といった経験はあるものです。
そうならないように常に仕事をコントロールできるとは限りませんが、状況の改善を図る方法はいくっかあります。
自片付けが本当に苦手な人は、細かいことが好きな同僚に助けを求め　ること。
同僚はそういった仕事を楽しんでやってくれるかもしれない　し、ほかの人と一緒にやると、すべてがずっと簡単に、しかも素早く　片付くこともあるだろう。
ただし、手伝ってもらったら、あとで必ず　お礼をすること。
・ミーティングを自分にとって生産性の高いものに変える　次のような簡単な戦略を心得ていれば、ミーティングの時間も最大限に活用できます。
ミーティングに参加する前に、出席者としていちばんふさわしいのが自分かどうか見　きわめる。
本当に自分の時間を使う価値があると判断したら、目的と目指す成果が明　確であることを確認するミーティングの議題が届いていない場合は、事前に要求する。
目的のはっきりしない　ミーティングには適切なスタッフを派遣できない、と他部署の人に知らせること自分に関係した部分だけ出席できるよう手配する自分がミーティングを主催するときは、事前に検討できるよう、議題と重要ポイント　を参加者に渡しておく。
そうすれば、参加者全員が時間を最大限に活用できるし、ミ　ーティングを順調に進めることができる。
可能であれば、ミーティングをより有益な　ものにするため、事前に準備をしてくるよう参加者に要請すること第2章時間を管理する方法一ポールは部下の一人ひとりと面談して、自分が窮地に立たされていることを説明する必要がある。
近づきやすい関係を保つことは自分にとって最も重要だということをはっきりさせるべきだが、自分の仕事をやり遂げる方法も探らねばならない。
　部下たちのことをもっと知り、どうしたらみんながもっと効率的に働けるのか考えて、適切な指導をしたいと思っている、ということも説明しておくべきだ。
上司がざっくばらんな態度をとり、一人ひとりの希望に合わせて付き合い方を変えようとしているのだとわかれば、部下はその姿勢を評価するだろう。
　ポールは次のような質問をきっかけにして、部下たちの考えを引き出すとよい。
より良い仕事をするために、どのような目標、情報、フィードバックが欲しいか自分のマネジメントスタイルで、良いところ、良くないところはどこか。

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