朝3分で洋書のノウハウが断然アップ
開発に使用しているプログラミング言語の言語仕様、標準APIについても、リファレンスとなる書籍や資料を購入しておいたり、どこに行けば必要な情報が得られるかなどを示すリンク集を作っておくと、作業の途中で調べる際に便利です。
ドキュメントや資料の整備は直接の業務に関係なく、しかも手間がかかる作業のためとかく敬遠されがちですが、プロジェクトの終盤でヘルプの人員が増加されたり、何かしら内輪のメンバーだけで完結できない事態になったとき、非常に役立ちます。
ドキュメントの作成は、初回は面倒な作業です。 しかし、ある時期に集中して作っておけば、自分のプロジェクトマネジメントのノウハウや方法論を使い回せます。
そのため、次回からは差分だけを追加・修正するだけですみ、かなり楽になるはずです。 自分なりのやり方や方法論を確立するためのツールとして、実際に活用してください。
3プロジェクト活動中に作成したドキュメントやその書式、技術資料、作成したプログラムのライブラリ、その他気づいたことや役立つノウハウなどを、グループウェアやメール、ファイルサーバ、掲示板などで記録を残して、再利用する仕組みを作っておくと便利です。 このように組織全体で知識やノウハウ、成果物を共有して再利用する仕組みをナレッジマネジメント(知識管理)といい、そうして蓄積されたデータベースはナレッジデータベース(知識データベース)と呼ばれます。
ナレッジマネジメントの成功の鍵は、導入直後から各メンバーがこまめにデータを入力してくれるかどうかです。 ある程度データが蓄積してくれば、何かあった場合に参照して似たようなデータや前例を再利用できるので便利さを実感できるようになります。
ところが、それまでは日常業務に加えてデータベースへの人力作業も発生するので、導入段階のナレッジデータベースは単なる厄介者に過ぎません。 これをどう育てていくかがナレッジマネジメントの成否を分けます。
そこで、どのタイミングでどのようなデータを入力するのかルール化し、マニュアルにして配布します。 また多く入力してくれたメンバー、役に立つ情報を入力してくれたメンバーには賞品を出したり、掲示板上で議論しやすい雰囲気を作ったりして、いかに多くの人に日常業務の1つとしてナレッジデータベースにアクセスしてもらうかが重要です。
組織全体にそのような仕組みがあればいいのですが、ない場合はサーバを立てたり、共有エリアを作ったり、掲示板を用意するなどの準備をする必要があります。 単に知識や情報を共有するだけでなく、コミュニケーションツールとして、そして生産性を上げる開発ツールとして、うまく利用したいものです。
モチベーションマネジメントメンバーの意欲や、やる気を引き出すのもマネジメントの重要な役割である。 気持ちよく、熱意をもって最大限のパフォーマンスを発揮してもらう。
プロジェクトを成功に導く必要条件として、メンバーがプロジェクトの序盤から終盤まで高いモチベーションを維持できるかどうかが挙げられます。 同じ技術スキルであれば、成功を確信してやり甲斐をもって取り組んでいるプロジェクトチームは、より質の高い仕事を展開し、成功の確率も高くなります。
特にプロジェクトのように高い生産性や創造性が要求される仕事においては、それを支える情熱やモチベーションが重要になってきます。 チーム内のモチベーションをどのようにコントロールするかは、プロジェクトマネージャーの腕の見せ所といえます。
実際に企業のマネージャーを見てみると、2つのタイプがいることがわかります。 1つは、部下のアイデアや業績を横取りしたり、部下の自主性や感情、プライドを軽視して自分の価値観ややり方を押しつけたり、また自身の低いスキルや下手なマネジメントで部下の失笑を買ったりして、結果的に情熱ややる気を挫くモチベーションブレーカーです。
逆にもう1つのタイプとして、部下の能力や可能性を引き出し、いろいろな気づきや成長をサポートして彼らの自信や経験、熱意を着実に増やしながら、結果として質の高いマネジメントで部下の成長を促し、プロジェクトを成功に導くモチベーションクリエーターです。 ゴ-ルの達成に必要なスキルを指導する指導力行動をよく観察・理解し、その理由を考えさせ、よりよい方法やアプローチがないか問い掛ける。
能力向上の方法や機会を与える行動を変える指導力伸ばすべき長所をみつけ、仕事の全体像とやるべきテーマを示し、ともに高めあう雰囲気や流れをつくる支援環境を作る指導力。 自由でオープンな風土を作り、指導とアドバイスを通じて、部下のやる気や能力を自然に引き出す。
もっともよくないケースとしては、「金をもらっているんだからやるのは当然だ」という建前論を振りかざす古いタイプのマネージャーが挙げられます。 一見正論のようですが、価値を産み出す仕事は単純労働と異なり、4時間の仕事が2時間の仕事の2倍の生産性を意味するとは限りません。
高いモチベーションでいい流れに乗れたときは半日で完遂できる仕事が、回転が悪いときは2-3日かかっても終わらないということもあります。 もちろん個々の人間も、つねにプロフェッショナルとして質の高い仕事を遂行できるように努力したり工夫する必要がありますが、マネージャーも雰囲気作りや1対1のコミュニケーションなどで日頃から信頼関係を築き、チーム内に高い情熱やモチベーションが維持されるように注意してください。
頭ごなしに「金をもらっているんだから死ぬ気でやれ」というのは、マネジメントの放棄と知るべきです。 マネジメントのツールになる方法論として、近年「コーチング」が注目されています。
コーチというと、スポーツの指導者のような、上からの技術や知識の伝達というイメージがありますが、コーチングは少し異なります。 基本的には、対話を通じて気づきや共感、事象への深い理解を促進し、個人の成長を支援するものです。
また、教えることは最良の勉強法だといわれるように、コーチングはマネージャーにとっても理解や気づき、自己発見の場となります。 ただし目的や状況に応じて、インストラクション的なミッションの確認、仕事の進め方、作業手順やルールの徹底というように、講習として行う場合もあります。
これを特に「指示的コーチング」ということもあります。 とはいえ実際は、あくまでメンバー個々人のプロフェッショナルとしての自立や成長を促し、自分で判断して自分で最適解を導き出せるようにするのがコーチングの目的であり、またプロジェクトマネジメントにおける人材育成の理想的なあり方です。
コーチングがもっとも有効なのは、何か問題が発生したとき、あるいは発生が懸念されるような状況になったときです。 すでに経験が豊富にある場合はマネージャーがさっさと処理してしまった方が早いのですが、できる限り本人に任せ、自力で解決させ、対話を通じてサポートしていくのが理想です。
これを「指示的コーチング」に対して、「支援的コーチング」と呼びます。 コーチングのコツとしては、なるべく部下の意見を聞くことです。
ついつい先に口を出してしまいたくなりますが、意識としては2対8くらいの割合で相手に話をさせるべきです。
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3プロジェクト活動中に作成したドキュメントやその書式、技術資料、作成したプログラムのライブラリ、その他気づいたことや役立つノウハウなどを、グループウェアやメール、ファイルサーバ、掲示板などで記録を残して、再利用する仕組みを作っておくと便利です。 このように組織全体で知識やノウハウ、成果物を共有して再利用する仕組みをナレッジマネジメント(知識管理)といい、そうして蓄積されたデータベースはナレッジデータベース(知識データベース)と呼ばれます。
ナレッジマネジメントの成功の鍵は、導入直後から各メンバーがこまめにデータを入力してくれるかどうかです。 ある程度データが蓄積してくれば、何かあった場合に参照して似たようなデータや前例を再利用できるので便利さを実感できるようになります。
ところが、それまでは日常業務に加えてデータベースへの人力作業も発生するので、導入段階のナレッジデータベースは単なる厄介者に過ぎません。 これをどう育てていくかがナレッジマネジメントの成否を分けます。
そこで、どのタイミングでどのようなデータを入力するのかルール化し、マニュアルにして配布します。 また多く入力してくれたメンバー、役に立つ情報を入力してくれたメンバーには賞品を出したり、掲示板上で議論しやすい雰囲気を作ったりして、いかに多くの人に日常業務の1つとしてナレッジデータベースにアクセスしてもらうかが重要です。
組織全体にそのような仕組みがあればいいのですが、ない場合はサーバを立てたり、共有エリアを作ったり、掲示板を用意するなどの準備をする必要があります。 単に知識や情報を共有するだけでなく、コミュニケーションツールとして、そして生産性を上げる開発ツールとして、うまく利用したいものです。
モチベーションマネジメントメンバーの意欲や、やる気を引き出すのもマネジメントの重要な役割である。 気持ちよく、熱意をもって最大限のパフォーマンスを発揮してもらう。
プロジェクトを成功に導く必要条件として、メンバーがプロジェクトの序盤から終盤まで高いモチベーションを維持できるかどうかが挙げられます。 同じ技術スキルであれば、成功を確信してやり甲斐をもって取り組んでいるプロジェクトチームは、より質の高い仕事を展開し、成功の確率も高くなります。
特にプロジェクトのように高い生産性や創造性が要求される仕事においては、それを支える情熱やモチベーションが重要になってきます。 チーム内のモチベーションをどのようにコントロールするかは、プロジェクトマネージャーの腕の見せ所といえます。
実際に企業のマネージャーを見てみると、2つのタイプがいることがわかります。 1つは、部下のアイデアや業績を横取りしたり、部下の自主性や感情、プライドを軽視して自分の価値観ややり方を押しつけたり、また自身の低いスキルや下手なマネジメントで部下の失笑を買ったりして、結果的に情熱ややる気を挫くモチベーションブレーカーです。
逆にもう1つのタイプとして、部下の能力や可能性を引き出し、いろいろな気づきや成長をサポートして彼らの自信や経験、熱意を着実に増やしながら、結果として質の高いマネジメントで部下の成長を促し、プロジェクトを成功に導くモチベーションクリエーターです。 ゴ-ルの達成に必要なスキルを指導する指導力行動をよく観察・理解し、その理由を考えさせ、よりよい方法やアプローチがないか問い掛ける。
能力向上の方法や機会を与える行動を変える指導力伸ばすべき長所をみつけ、仕事の全体像とやるべきテーマを示し、ともに高めあう雰囲気や流れをつくる支援環境を作る指導力。 自由でオープンな風土を作り、指導とアドバイスを通じて、部下のやる気や能力を自然に引き出す。
もっともよくないケースとしては、「金をもらっているんだからやるのは当然だ」という建前論を振りかざす古いタイプのマネージャーが挙げられます。 一見正論のようですが、価値を産み出す仕事は単純労働と異なり、4時間の仕事が2時間の仕事の2倍の生産性を意味するとは限りません。
高いモチベーションでいい流れに乗れたときは半日で完遂できる仕事が、回転が悪いときは2-3日かかっても終わらないということもあります。 もちろん個々の人間も、つねにプロフェッショナルとして質の高い仕事を遂行できるように努力したり工夫する必要がありますが、マネージャーも雰囲気作りや1対1のコミュニケーションなどで日頃から信頼関係を築き、チーム内に高い情熱やモチベーションが維持されるように注意してください。
頭ごなしに「金をもらっているんだから死ぬ気でやれ」というのは、マネジメントの放棄と知るべきです。 マネジメントのツールになる方法論として、近年「コーチング」が注目されています。
コーチというと、スポーツの指導者のような、上からの技術や知識の伝達というイメージがありますが、コーチングは少し異なります。 基本的には、対話を通じて気づきや共感、事象への深い理解を促進し、個人の成長を支援するものです。
また、教えることは最良の勉強法だといわれるように、コーチングはマネージャーにとっても理解や気づき、自己発見の場となります。 ただし目的や状況に応じて、インストラクション的なミッションの確認、仕事の進め方、作業手順やルールの徹底というように、講習として行う場合もあります。
これを特に「指示的コーチング」ということもあります。 とはいえ実際は、あくまでメンバー個々人のプロフェッショナルとしての自立や成長を促し、自分で判断して自分で最適解を導き出せるようにするのがコーチングの目的であり、またプロジェクトマネジメントにおける人材育成の理想的なあり方です。
コーチングがもっとも有効なのは、何か問題が発生したとき、あるいは発生が懸念されるような状況になったときです。 すでに経験が豊富にある場合はマネージャーがさっさと処理してしまった方が早いのですが、できる限り本人に任せ、自力で解決させ、対話を通じてサポートしていくのが理想です。
これを「指示的コーチング」に対して、「支援的コーチング」と呼びます。 コーチングのコツとしては、なるべく部下の意見を聞くことです。
ついつい先に口を出してしまいたくなりますが、意識としては2対8くらいの割合で相手に話をさせるべきです。
文庫だけでも十分使えます。珍しい文庫のご紹介です。
驚異の輝きを誇る文庫です。文庫を大募集しています。
文庫は自分でもできます。文庫をメインとした企画です。
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