英会話の結びつき

ディマンド・チェーン経営を実践している企業では、店舗知識を活用するためインセンティブ上の工夫が施されている場合が多い。
そこで各流通企業が実際に店員へのインセンティブのっけ方をどのように工夫しているか、広島の食品スーパー、Fなどの例を通して説明する。ディマンド・チェーン経営における業務の実行を支えるインフラの革新の実際について述べる。

コミュニケーション革新では、SとSの事例を通じて、その効果について理解を深める。物流革新について議論する。
そこでは、SとSの例を主に取り上げ、その本質に迫る。近年見られる店頭小売業の新しい試みについて紹介する。
現在でも日本の商慣行で根強く残っているものに返品制度がある。買い手が売り手に商品を返品することをある範囲内で認める、あるいはそれを前提に取引を行うというものである。
特に日本では、この返品制度が消費者を除く売り手・買い手間に根付いていることが特徴だった。返品制度は、確かに売り手と買い手にとっていくつかのメリットを持った制度である。
例えば、メーカー・小売業者間の取引で、メーカーは返品の可能性を認めることでより多くの自社製品を店頭に置くことが可能になるし、売上目標達成のため期末に小売業者に商品を押し込むことができたのもこの返品制があってのことである。また、小売業者にとってもいくつかのメリットがある。
まず、機会損失と売れ残りのロスの両方を防ぐことができるし、返品可能であるために小売店はより多くの商品を抱え込むことができ、そのことで店頭でのボリューム感を演出することが消費者からの返品についても同様である。消費者は実際に商品を使ってみて、気に入らなければ返品できるとなると、安心して商品を購買することができる。

他方で、売り手の方も自社商品の購買に対する消費者の心理的抵抗を下げることができ、販売促進を図ることができる。このような返品制度の積極的な効果がある一方で、これまで、返品制が海外企業の参入を妨げできるのである。
るとして、諸外国から悪しき商慣行と攻撃されてきたことも事実である。あるいは百貨店やスーパーの業績が悪化した時の一つの要因としてもこの返品を前提とした取引への固執が指摘されてきた。
返品制にはいくつかの無駄が伴っている可能性がある。具体的には、絶えず多めの商品のやり取りが売り手・買い手間で発生することになるということである。
それは、返品制に売れ残りのロスよりも売り逃しのロスを避けようとする意図があるからである。そうして生じた売れ残りのロスは川上が負担する。
また、物流費を含めた返品に伴う費用は、買い手やその取引に関わった業者が負担することになる。 1980年代まではそれでもよかった。
返品されてくる商品が再び市場で受け入れられる可能性が現在よりも高かったし、返品のリスクを織り込んだ高めの価格設定も消費者に受け入れられていたからである。しかし、現在のように、市場の変化が激しい時代には、いったん返品された商品が再び市場で受け入れられる可能性は極めて低い。
また、自社商品が市場で受け入れられつづけるには、これまで以上の価格訴求力をつける必要がある。その意味で返品のリスクを無条件に価格に上乗せできるような時代ではなくなっている。
90年代に入って返品制が見直されるようになってきたのもそのためである。返品制にはこれまで説明してきたように、正と負の両方の効果が含まれている。

このような多様な効果を持つ返品制度を巧みに利用することで業績を伸ばした企業にスポットを当てることにする。そこで共通するのは、川下からの返品は受けるが、川上へは返品しないという90年代に成長した流通企業を調べてみると、それらの企業の多くが川上への返品を行わず、全量買い取りを行っていることがわかる。
つまり返品制に挑戦して川上へは返品しないというスタンスをとっているのである。商品の全量買い取りにはいくつかの効果がある。
まず、全量買い取りの効果としてよく指摘されるのが低価格での仕入れの実現である。例えば、90年代前半に紳士衣料で急成長を見せた青山商事は、買い取りによって仕入価格を下げたといわれるが、そこでの仕組みは次のようなものであった。
普通、衣料品業界の場合を考えると、小売店からメーカーへの返品率は50％で、100着仕入れても50着が返品になる。そして残りの50着は4割引で売られることになる。
もともと1着の仕入れ値が2万円の背広なら、メーカーは小売店に最初に2万円で50着売り、残り50着を返品するのである。返品制が持つ負の効果を除きながら、正の効果を積極的に引き出すという工夫を行っている。
その仕組みを構築することで自社の能力を高めることに成功しているのである。また、商品の買い取りを行うことのメリットには資源吸引効果とでも呼べるものがある。
それは、商品の買い取りという川上の取引先にとってリスクの少ない条件を提示すれば、その分、取引先の限りある資源を優先的に配分してもらえるということである。例えば、SのF社長は、商品を完全に買い取るという他社よりよい取引条件を提示することで、相手のメーカーが優秀なデザイナーや優秀な営業担当者を自社に割り当ててくれるようになるという。
その結果、Sにはその優秀なデザイナーや営業担当が手配した商品が並ぶことになる。このように、商品の完全買い取りを行うことで相手企業の貴重な資源を吸引することが可能になるのである。

その時、洋服の平均単価は1万6千円になる。この場合、平均単価は1万6千円だから、メーカーにとっては、1万6千円で最初に00着小売店に売っても同じ売上をあげたことになる。
また、00着売り切るまでの金利を仮に5％（千円）とすると、はじめにすべて買い取るという小売店が出てさえくれば、メーカーはその小売店に1万5千円で販売しても損はしない。つまり、完全買い取りを行えば、小売店は1着2万円の洋服を1万5千円で仕入れることができるのである。
このように低価格で仕入れられた商品は消費者に低価格で販売されることになる。商品を川上に返品しないという行為が持続的競争優位に結びつく。
それが特に、川下からの返品を受けるという行為と結びついた時、さらに効果を発揮する。そのことを教えてくれるのが、以下で紹介するDとFの事例である。
「いったいどんな商品管理をしているのだ」。倉庫の中の返品の山を目の前にしてF副社長は思わず大きな声をあげた。
1991年（平成3年）のある日のことである。調べると返品の過程で汚損品と化した良品が返品になり、そのあと同じ商品が同じ販売店から引き続き発注がきて出荷されている。
そのかたわらでは、パート社員が懸命に返品処理に励んでいる。この作業は商品を廃棄するためで、企業の利益や顧客の満足を得るためのものではない。
このような作業を社員にさせておいていいのだろうか。以上のように完全買い取りには、低価格での仕入れ、取引先の持つ有限な資源の吸引といった効果がある。

しかし単にそれだけでは、それを実行する流通企業にとって一時的な競争優位にしかならない。商品を買い取るという行為だけ考えると、それを真似することは容易に思えるからだ。

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